Una buena gestión del conocimiento debe buscar el mejor modo de transferencia
La Nación - 16 de mayo 2004
Gabriela López Galelo
Como un nuevo aporte a la gestión del conocimiento en las organizaciones, Nancy Dixon, profesora de Ciencias de la Administración en la George Washington University, resumió en un artículo publicado en la revista People Management las principales conclusiones que expuso en su libro Common knowledge.
En su opinión, estar a la moda encarando la gestión del conocimiento es un esfuerzo inútil si no se evalúa primero qué tipo de información es necesario compartir y qué características tienen los procesos de trabajo y las personas involucradas en ellos.
Esto, en realidad, no es una novedad. El aporte interesante que realiza Dixon es desmitificar el impacto que suele atribuirse a la cultura organizacional en estos asuntos (sobre todo cuando los intentos fracasan) y generar, a partir de un amplio estudio de casos, una suerte de matriz de correspondencia entre el método de transferencia de los conocimientos, verdadera clave del éxito, y las características del conocimiento que se desea compartir.
Cuando un proyecto fracasa, uno de los primeros escollos que hay que superar es lograr la comprensión y, luego, la aceptación de que no se han obtenidos los resultados esperados. Los proyectos de gestión del conocimiento no escapan a esta regla.
En los casos en que sí se toma conciencia del fracaso, habitualmente se lo atribuye a una cultura corporativa demasiado competitiva. Quedarse con esa explicación lleva a un callejón sin salida. Aun cuando la empresa considerara pernicioso ese clima organizacional y encarara acciones para fomentar el espíritu de cuerpo y la colaboración, los resultados en términos de gestión del conocimiento podrían mantenerse estables, o incluso empeorar si, por ejemplo, todos quisieran aportar al resto pero nadie tuviera vocación de reutilizar productivamente esa información.
Dixon concluye que la clave para una buena gestión del conocimiento es asignar a cada tipo de información el método de transferencia más adecuado. A efectos de identificar el tipo de información, toma en cuenta tres factores: si se refieren a una tarea rutinaria y repetible o no, si se trata de conocimientos tácitos o explícitos, y si hay similitud entre las funciones y saberes de quienes originan la información y las de quienes podrían llegar a ser los destinatarios.
Distintos casos
Dixon identifica cinco métodos de transferencia de conocimientos:
En serie: un equipo realiza una tarea y luego la repite en otro contexto. En este caso, hay identidad entre el emisor y el receptor de la información (son las mismas personas), la tarea puede no ser idéntica, pero tiene características similares y el conocimiento, aunque implícito, puede explicitarse. La gestión del conocimiento debe formalizar instancias de autoevaluación para lograr los objetivos que son, fundamentalmente, evitar los mismos errores y aumentar la calidad y velocidad de respuesta.
Cercana: un equipo transfiere conocimientos a otro que hace un trabajo similar en un contexto similar, pero en una localidad diferente. Este método es útil para transmitir conocimiento explícito sobre tareas repetitivas entre empleados de similares funciones y características. En estos casos, las bases de datos y la intranet son medios privilegiados para el logro del objetivo central que es la reducción de costos.
Lejana: dos equipos intercambian conocimientos básicamente tácitos acerca de tareas no rutinarias que afectan a una parte específica de la operación. La mejor forma de reutilizar el conocimiento acumulado en la organización en estos casos es consultando a especialistas en el tema que pueden estar afectados, en ese momento, a otras cuestiones diferentes dentro de la empresa. Para ello, hay que crear un sistema que institucionalice esta red de contactos con pares. Este método es especialmente útil para la resolución de problemas difíciles, pues permite la aplicación de conocimiento específico crítico que sólo está en la cabeza de determinados empleados de la organización.
Estratégica: conocimientos muy complejos referidos a cuestiones generales del negocio o a grandes partes del sistema deben ser transferidos entre dos equipos que pueden estar separados tanto geográfica como temporalmente. La forma de transferencia debe permitir que se compartan las múltiples visiones y opciones, a la vez que se retenga la complejidad del conocimiento, persiguiendo como meta principal ahorrar dinero y esfuerzo a la hora de encarar nuevos proyectos estratégicos.
Experta: se requiere compartir un conocimiento explícito sobre una tarea que se realiza con poca frecuencia. En estos casos es útil habilitar los medios, por ejemplo e-mail, para que un empleado pueda requerir a sus pares ideas para la solución específica de un problema concreto.
Como corolario de esta clasificación surge claramente que en una misma organización podrían (y a veces deberían) convivir distintas metodologías de transferencia de conocimientos.
El desafío para los responsables de la gestión del conocimiento consistirá en realizar un diagnóstico previo preciso sobre las necesidades y características de la firma en esta área que permita producir los instrumentos adecuados promoviendo una mayor eficiencia en el uso de ese insumo crítico.
En su opinión, estar a la moda encarando la gestión del conocimiento es un esfuerzo inútil si no se evalúa primero qué tipo de información es necesario compartir y qué características tienen los procesos de trabajo y las personas involucradas en ellos.
Esto, en realidad, no es una novedad. El aporte interesante que realiza Dixon es desmitificar el impacto que suele atribuirse a la cultura organizacional en estos asuntos (sobre todo cuando los intentos fracasan) y generar, a partir de un amplio estudio de casos, una suerte de matriz de correspondencia entre el método de transferencia de los conocimientos, verdadera clave del éxito, y las características del conocimiento que se desea compartir.
Cuando un proyecto fracasa, uno de los primeros escollos que hay que superar es lograr la comprensión y, luego, la aceptación de que no se han obtenidos los resultados esperados. Los proyectos de gestión del conocimiento no escapan a esta regla.
En los casos en que sí se toma conciencia del fracaso, habitualmente se lo atribuye a una cultura corporativa demasiado competitiva. Quedarse con esa explicación lleva a un callejón sin salida. Aun cuando la empresa considerara pernicioso ese clima organizacional y encarara acciones para fomentar el espíritu de cuerpo y la colaboración, los resultados en términos de gestión del conocimiento podrían mantenerse estables, o incluso empeorar si, por ejemplo, todos quisieran aportar al resto pero nadie tuviera vocación de reutilizar productivamente esa información.
Dixon concluye que la clave para una buena gestión del conocimiento es asignar a cada tipo de información el método de transferencia más adecuado. A efectos de identificar el tipo de información, toma en cuenta tres factores: si se refieren a una tarea rutinaria y repetible o no, si se trata de conocimientos tácitos o explícitos, y si hay similitud entre las funciones y saberes de quienes originan la información y las de quienes podrían llegar a ser los destinatarios.
Distintos casos
Dixon identifica cinco métodos de transferencia de conocimientos:
En serie: un equipo realiza una tarea y luego la repite en otro contexto. En este caso, hay identidad entre el emisor y el receptor de la información (son las mismas personas), la tarea puede no ser idéntica, pero tiene características similares y el conocimiento, aunque implícito, puede explicitarse. La gestión del conocimiento debe formalizar instancias de autoevaluación para lograr los objetivos que son, fundamentalmente, evitar los mismos errores y aumentar la calidad y velocidad de respuesta.
Cercana: un equipo transfiere conocimientos a otro que hace un trabajo similar en un contexto similar, pero en una localidad diferente. Este método es útil para transmitir conocimiento explícito sobre tareas repetitivas entre empleados de similares funciones y características. En estos casos, las bases de datos y la intranet son medios privilegiados para el logro del objetivo central que es la reducción de costos.
Lejana: dos equipos intercambian conocimientos básicamente tácitos acerca de tareas no rutinarias que afectan a una parte específica de la operación. La mejor forma de reutilizar el conocimiento acumulado en la organización en estos casos es consultando a especialistas en el tema que pueden estar afectados, en ese momento, a otras cuestiones diferentes dentro de la empresa. Para ello, hay que crear un sistema que institucionalice esta red de contactos con pares. Este método es especialmente útil para la resolución de problemas difíciles, pues permite la aplicación de conocimiento específico crítico que sólo está en la cabeza de determinados empleados de la organización.
Estratégica: conocimientos muy complejos referidos a cuestiones generales del negocio o a grandes partes del sistema deben ser transferidos entre dos equipos que pueden estar separados tanto geográfica como temporalmente. La forma de transferencia debe permitir que se compartan las múltiples visiones y opciones, a la vez que se retenga la complejidad del conocimiento, persiguiendo como meta principal ahorrar dinero y esfuerzo a la hora de encarar nuevos proyectos estratégicos.
Experta: se requiere compartir un conocimiento explícito sobre una tarea que se realiza con poca frecuencia. En estos casos es útil habilitar los medios, por ejemplo e-mail, para que un empleado pueda requerir a sus pares ideas para la solución específica de un problema concreto.
Como corolario de esta clasificación surge claramente que en una misma organización podrían (y a veces deberían) convivir distintas metodologías de transferencia de conocimientos.
El desafío para los responsables de la gestión del conocimiento consistirá en realizar un diagnóstico previo preciso sobre las necesidades y características de la firma en esta área que permita producir los instrumentos adecuados promoviendo una mayor eficiencia en el uso de ese insumo crítico.
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