"DARE TO SHARE" (Atreverse a compartir)

Encontré en internet la página “Dare to Share” (http://www.daretoshare.ch/), la cual brinda una serie de recursos (que a continuación transcribo), que me parecieron interesantes en relación al recorrido bibliográfico que venimos realizando.

"Atrévete a compartir sus conocimientos. Este sitio es sobre la gestión del conocimiento y el intercambio de conocimientos: métodos, los grandes eventos y enlaces a sitios web relacionados son los componentes claves del sitio.
Métodos y herramientas para el intercambio de conocimientos y el aprendizaje se han añadido aquí uno por uno de abril 2007-diciembre 2008 sobre una base mensual. Como resultado de ello se encuentra un conjunto de herramientas completo que comprende una serie de métodos útiles para aplicar en el equipo personal, y el nivel de organización. El objetivo de este conjunto de herramientas es ayudar a seleccionar y aplicar métodos para la planificación y la reflexión de sus propias actividades, para extraer enseñanzas y compartir puntos de vista.

Manejo de conocimientos – Kit de herramientas

Páginas Amarillas: ¿Quién es la persona con el saber que estoy buscando?
Mediante las páginas amarillas los empleados dentro de la organización encuentran rápidamente otras personas quienes disponen del saber y de las capacidades para llevar a cabo una tarea específica o un proyecto. Las páginas amarillas representan una fuente de informacion sobre los conocimientos, las capacidades, la experiencia y los intereses de los colaboradores. Son disponibles en forma electrónica y la información es fácilmente accesible. Las páginas amarillas ayudan una organización a reconocer lo que ella sabe. Permiten encontrar colaboradores y dan acceso a sus conocimientos aún implícitos. El mayor provecho de las páginas amarillas resulta de las conversaciones frecuentes, cortas pero repetidas entre colaboradores cuando intercambian consejos o informaciones orientadoras.

Capitalización de experiencias: Una excelente oportunidad para saber, lo que podrás saber mejor
En una capitalización de experiencias, los protagonistas directos, transforman la experiencia individual e institucional y el conocimiento en un capital que se puede usar en el futuro.
La capitalización de experiencias esta orientada hacia el futuro y se dirige al cambio de una práctica colectiva institucional. Su enfoque debe ser la orientación estratégica, los conceptos básicos o las actividades operacionales. Pequeñas capitalizaciones de experi­encia necesitan horas o días, las más complejas pueden durar semanas o hasta meses.
Las capitalizaciones de experiencia son procesos de aprendizaje los cuales preparan cambios. Su producto (output) son las lecciones aprendidas y las buenas prácticas; su alcance (outcome) son los cambios inducidos; su finalidad es una práctica modificada.

La buena práctica: El atajo para reinventar la rueda
El compartir las buenas prácticas es un elemento de base en el manejo de conocimiento. En la mayoría de las organizaciones ya se practica a un cierto grado. Manuales de instrucción y organización así como listas de verificación de procesos son habituales.
A partir de aquí el siguiente paso es compartir e identificar las buenas prácticas. Esto significa aprender de los otros y reutilizar el conocimiento. El mayor beneficio consiste en procesos optimizados basados en una amplia base de experiencia acumulada. La mayoría de los programas de la buena práctica combinan dos elementos claves: recopilar el conocimiento explícito en una base de datos (conectar a la gente con la información), y en métodos para compartir conocimiento tácito tal como las comunidades de práctica (conectar gente con gente).
La mejor manera de intercambiar buenas prácticas está 'en el trabajo cotidiano'.
Las redes y en el contacto personal entre los practicantes son una clave para el éxito.

La Feria del Conocimiento: Porque el conocimiento crece cuando se comparte
La feria del conocimiento es un evento diseñado para exhibir información acerca de una organización o un tema. Incluye métodos tales como voceros, demostraciones, cabinas (stands) de exhibición de información, tableros de exposición, talleres, videos, esquinas de información, espacios abiertos, etc. Una gran cantidad de información puede ponerse a disposición y los participantes pueden enfocarse específicamente en lo que les interesa aprender. Los participantes interactúan directamente con los presentadores obteniendo respuestas inmediatas a preguntas específicas. Si es necesario, también pueden establecer contactos para exploraciones adicionales sobre otros temas.
Con frecuencia los participantes se vinculan uno con el otro y a menudo fortalecen su trabajo en equipo. La feria del conocimiento también proporciona oportunidades para poner atención en las mejores prácticas y reconocer los logros de los empleados y el equipo.
La feria del conocimiento se recomienda particularmente cuando hay mucha información para compartir con mucha gente y cuando los participantes necesitan una perspectiva más amplia, así como una oportunidad para interactuar sobre una base de uno a uno en temas específicos. Es también un alternativa para las presentaciones formales cuando se requiere de más experiencias interactivas. La feria del conocimiento es también adecuada si la organización va a adoptar y sostener modos horizontales de operación y cooperación. Tal método puede entonces fomentar una nueva dinámica organizacional.

Mapa de conocimiento: Encontrar el conocimiento existente y cultivarlo de nuevo
Un mapa de conocimiento es un instrumento que enseña dónde y que tipo de conocimiento esta disponible (por ejemplo: en personas, en medios, en unidades organizacionales o fuentes de información externas) y cómo el acceso, la extensión y el aprendizaje de este conocimiento funciona. El mapa de conocimiento es el primer paso en dirección a un inventario del conocimiento y a un mejor acceso y repartición del conocimiento. Su propósito principal es mostrar rápidamente a personas de una organización, de una red social o económica dónde se pueden encontrar los conocimientos expertos necesarios. También demuestra cuál conocimiento es central y cuál conocimiento está en peligro de perderse y debería ser asegurado. El mapa de conocimiento permite además efectuar investigaciones adicionales y monitorear el efecto del nuevo conocimiento adquirido. Normalmente un mapa de conocimiento se presenta en forma de diagrama, con entre 60 y 100 unidades de conocimientos, las cuales son conectadas con flechas que dan el camino (mental o real) al conocimiento.

Comunidades de Práctica (CdP): Reuniendo fuerzas y volando alto
Una CdP es una red de trabajo entre personas con un interés o problema en común en una específica área y que desean trabajar juntos por un tiempo determinado de aprendizaje, desarrollando y compartiendo conocimientos.
Seis aspectos esenciales para una CdP exitosa
1) Comunidad fuerte – es un grupo de miembros activos, con un vivo interés por la comunidad de práctica y sus tópicos. La composición del grupo es variable. 2) Un dominio estable y bien definido – hay una temática específica de orientación; el dominio es relevante para los miembros. 3) Acoplarse a la propia práctica – El intercambio en la CdP está basado en la práctica propia, se comparten experiencias, conceptos y estrategias; de esta manera se comprueba y valida. 4) Motivación personal – La membresía es voluntaria y basada en el interés personal. 5) Mandato - La organización involucrada define y se interesa por resultados concretos. A los miembros se les proporcionan las horas de trabajo y los recursos que sean necesarios. 6) Estructura informal - se lleva a cabo a través de estructuras existentes, combina frecuentemente redes de trabajo horizontales y verticales dentro y entre las organizaciones.

Brainstorming o lluvia de ideas: Utiliza la creatividad de un grupo
Con el Brainstorming es posible extender las ideas y opiniones rápidamente y con el mínimo de esfuerzo. Aplicable en grupos y talleres, este método consiste en reunir ideas o sugerencias que aún no han sido comentadas. Se utiliza especialmente al principio de un encuentro o un taller para comenzar una secuencia rápidamente y obtener un panorama de las experiencias o ideas disponibles sobre el tema a discutir.Las sesiones de Brainstorming son utilizadas para resolver problemas; innovar productos; ampliar los modelos de comunicación; optimizar los servicios al cliente; planificar proyectos; presupuestar, etc

Red de conocimiento (Knowledge Network): Poder jalar los hilos correctos
La red del conocimiento consiste en un grupo de personas que mutuamente ponen a disposición conocimientos implícitos y explícitos, que a su vez intercambian y desarrollan. Esto sucede a través de una cantidad de canales y formas de contacto: específica, de uno a uno, Email, teléfono, Skype, en seminarios u otros eventos y también no específica, todos con todos, en foros de discusión o con documentos, juicios y perfiles relacionados, a través de medios de información como revistas (Newsletter), etc. A pesar de esta diversidad la red de conocimiento principalmente vive por contactos personales, profesionales y privados, que se dan a través de los años y que concientemente se cuidan y utilizan; el fundamento principal de una red siempre es un interés en común de los miembros implicados. Este interés puede ser de amplio expectro porque no solamente se trata del intercambio entre colegas de subjeto, sino también y en general de alcanzar el más amplio posible espectro del conocimiento (adquirido) y el “saber hacer” en todos los casos. El uso de una red se eleva sobreproporcionalmente con la cantidad de las personas relacionadas.

Facilitación de Grupo: El arte que permite alcanzar el objetivo final y utilizar el tiempo colectivamente
La facilitación es el arte de guiar un proceso de discusión en un grupo. El facilitador es el responsable de planear e implementar un proceso apropiado; el grupo participante contribuye con su conocimiento como experto y es el responsable del contenido. La facilitación es económica (orientada hacia una meta y con una utilización de tiempo eficiente), asegurando el bienestar de los participantes involucrados (dando la palabra a todos, cuidando que los participantes se escuchen mutuamente y tomando decisiones que sean aceptadas y apoyadas por todos los participantes).
Las condiciones para una facilitación exitosa son: tener una actitud abierta y practicar el intercambio, beneficios para todos y el respeto hacia el facilitador, confiando en su capacidad, neutralidad, independencia y credibilidad".

LA EXPERIENCIA CODELCO EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Las cinco Divisiones de Codelco necesitaban con urgencia una capacitación transversal en Administración de Contratos, que extendiese el conocimiento de los expertos internos veloz y masivamente a lo largo de la empresa. Catenaria Gestión del Conocimiento y su metodología Learn by Doing fue una respuesta exitosa, obteniendo un alto grado de satisfacción por parte de los usuarios.

1. La empresa:
La Corporación Nacional del Cobre de Chile (CODELCO), es el principal productor de cobre a nivel mundial, además de ser líder en producción y ventas de molibdeno.
Codelco reúne varias divisiones en una sola empresa: Codelco Norte, Salvador, Ventanas, Andina y El Teniente, explotando múltiples yacimientos de variadas características y volúmenes de producción.
A partir del año 2000, Codelco y sus trabajadores establecieron un marco de desarrollo consensuado, denominado Proyecto Común de Empresa (PCE), con el objetivo estratégico de duplicar el valor de la compañía en 6 años.
La Gestión de Activos, el Desarrollo de las Personas y la Sustentabilidad, son las palancas fundamentales del PCE como elementos de creación de Valor en Codelco. Por este motivo, en los últimos años, Codelco está realizando un gran esfuerzo para alinear a los más de 45 mil trabajadores, directos e indirectos, distribuidos a lo largo del país, en torno a las mejores prácticas y bajo un mismo modelo de gestión.
Dada la magnitud de la tarea, el PCE ha establecido la exigencia de introducir nuevas tecnologías y metodologías de aprendizaje que permitan responder a este desafío.

2. El Implementador:
Catenaria es una consultora chilena especializada en Gestión del Conocimiento y e-learning.

3. Necesidad:
Para una empresa de la envergadura de Codelco, con la variedad de actividades productivas, administrativas y de nuevos proyectos que maneja, el cambio es una constante. Por lo tanto, la continua adecuación de sus recursos humanos, para habilitarlos a nuevos procesos y tareas, es de primordial importancia.
Así es como, debido al crecimiento y a nuevas tendencias de gestión, la relación con Contratistas ha ido tomando una relevancia creciente en los últimos años y la Vicepresidencia Corporativa de Servicios Compartidos, liderada por Fernando Moure, detectó que no estaba siendo abordada de la manera adecuada y proporcional a la importancia que había alcanzado.
Como respuesta al diagnóstico señalado, surge el Proyecto de Gestión Integral de Contratistas, PROGIC, que integra diversas iniciativas para mejorar la sinergia entre Codelco y sus contratistas, con un VAN estimado de entre 16 y 39 millones de dólares.
En este contexto, una de las iniciativas clave ha sido mejorar la función del Administrador de Contratos de Codelco, que constituye la contraparte institucional que interactúa directamente con los Contratistas.
Alex Wagemann, Coordinador de este subproyecto del PROGIC, señala que se detectaron dos oportunidades concretas de mejoramiento: disminuir los conflictos con las empresas contratistas, y mejorar la empleabilidad de los trabajadores incorporando las capacitaciones al Plan de Desarrollo de Carrera.
Fernando Moure, explica que en enero de 2004 se realiza un levantamiento detallado donde se identifica la necesidad y urgencia de capacitar a 1100 administradores de contratos presentes en Codelco.
En este levantamiento se llegó a dos conclusiones:
1. Existían administradores de contrato de distinto tipo (de proyectos, de operación y de áreas administrativas);
2. Existía un estándar básico de mejores prácticas con 7 u 8 aspectos que era relevante que todos supieran manejar.

4. Solución:
Al surgir la necesidad de una capacitación transversal aparece el cuestionamiento: ¿cómo capacitar a 1100 administradores de contratos que provienen de distintas áreas y están repartidos en las 5 divisiones?
Según Jaime Piña, Gerente Corporativo de Desarrollo de las Personas, esto se levantó como una necesidad común y sentida por todas las Divisiones, que se tradujo en la necesidad de contar con una solución masiva apoyada por el área de Desarrollo de las Personas. Por ello se eligió el e-learning, debido a que posee la mayor cobertura posible, no es necesario sacar a la gente de un proceso productivo en forma masiva (se compatibiliza con el trabajo, el cumplimiento de las metas, los programas de producción, etc.), y se entrega mediante un formato donde los alumnos pueden practicar sin miedo a equivocarse.
Verónica Bravo, Jefe de Proyectos de la Subgerencia de Desarrollo de las Personas, destaca que su área había diseñado una metodología de aprendizaje para Codelco, conforme a lo que la empresa estaba trabajando: el modelo de competencias, que responde al desarrollo de carrera que estaba planteado dentro de la Corporación.
Debido a que la gestión por competencias y el desarrollo de carrera necesariamente obligan a que la formación sea orientada a las competencias y a las tareas propias del negocio, el conocimiento externo no le sirve a Codelco. El conocimiento estaba adentro, pero era necesario extraerlo de la gente con más experiencia.
Jean Pierre Reculé, Consultor E-learning de Codelco, cree que el mayor factor de aporte al VAN del proyecto es la utilización del conocimiento interno de Codelco, ya que la validación surge desde la empresa al involucrar a estos expertos internos en el diseño y evaluación del curso.
A comienzos de 2005 se acude a la empresa Catenaria Gestión del Conocimiento, que comenzó a trabajar en conjunto con los expertos en el desarrollo del curso. Se trabajó sobre la plataforma WebCtVista provista por Codelco, y la puesta en marcha se extendió durante el 2005.
El curso se diseñó para 10 horas distribuidas en 4 semanas y se logró entrenar a 300 personas, de las cuales 230 eran administradores de contratos. La expectativa para el 2006 es lograr como mínimo 320 administradores más, logrando completar el año 2007 los que estén faltando.

5. Resultados
Fernando Moure, hace hincapié en que la principal dificultad que se enfrenta es la complejidad del cambio cultural, ya que dichos cambios en Codelco son de lenta evolución debido a la magnitud de la empresa y su historia; la resistencia al cambio tecnológico al interior de la empresa (cabe destacar que el promedio de edad es de 48 años); y el hecho de que cada división tiene una historia propia y una tendencia a ser autónoma, por lo que las iniciativas que provienen de la autoridad central tienden a ser resistidas.
Pero para Codelco los obstáculos pudieron superarse debido a la gran motivación que tuvieron los alumnos por un gran acierto de Catenaria: la metodología Learn By Doing.
Javier Martínez, Gerente de la División de Gestión del Conocimiento de Catenaria, explica que esta metodología consiste en exponer a los participantes del curso a las complicadas situaciones que enfrentan habitualmente en su lugar de trabajo de forma que puedan practicarlas, tomar decisiones y experimentar las consecuencias de las mismas, ojalá cometiendo errores y aprendiendo de los mismos. Para llevar adelante esta metodología, es imprescindible trabajar con los expertos internos de la empresa para identificar cuáles son las competencias críticas del trabajo en cuestión, así como los principales errores que se cometen en su desempeño.
El uso de casos y escenarios en la capacitación es clave. Henry Hanssens, Subgerente de Estudios y Procesos de Abastecimiento y Director de PROGIC, resalta que es muy importante en la satisfacción de los alumnos la resolución de situaciones reales con acceso a las fuentes y normativas donde están las reglas para resolver los casos.
Un elemento que se debió tomar en cuenta durante la dictación del curso, fue la necesidad de un trato personalizado para los alumnos de Codelco. Fue necesario crear un plan de contingencia en cuanto a redefinir el rol del tutor, acercándolo más a las personas ya que en primera instancia los resultados no estaban siendo los esperados.
Eduardo Hernández, Encargado de las Tutorías, señala que, debido a las características de los alumnos, las comunicaciones con los tutores se producían en los extremos del día, cuando los alumnos llegaban al trabajo o al final de la jornada, y para el contacto se utilizaba cualquier método disponible, dependiendo de la comodidad del alumno.
Al finalizar el curso, se realizó una extensa encuesta de satisfacción entre los alumnos, y los resultados fueron de entre un 80% y un 90% de máxima aceptación. Los alumnos reconocen el curso como un aporte para su quehacer diario, y manifiestan su deseo por continuar con la misma metodología, lo cual significó una grata e inesperada sorpresa para los responsables del curso.
Alex Wagemann resalta que esperaban como resultado del curso administradores más capacitados, pero no necesariamente más motivados. Sin embargo hubo alumnos que manifestaron que practicar en el curso había sido muy importante, ya que había servido para anticipar y luego saber qué hacer cuando se habían visto enfrentados al problema real.
Walton Cherres, Subgerente de Desarrollo de las Personas, siente haber acertado con la forma de enfrentar la capacitación, mediante escenarios donde se producen quiebres y se resuelven problemas, en forma colaborativa, trayendo consigo un tremendo logro que los guía para emplear metodologías en la formación de saberes-haceres.
Para el 2012 se espera que se lleguen a producir casi 3 millones de toneladas en Codelco, y por lo tanto es fundamental para todas las áreas anticiparse a las necesidades.
En este sentido, Jaime Piña recalca que es fundamental seguir trabajando en este tipo de cursos y capacitaciones, ya que la formación permanente en Codelco pasa a tener una importancia decisiva, en cuanto provee de los insumos necesarios para que los trabajadores adquieran las competencias que el negocio vaya requiriendo.

El Implementador: Catenaria
Catenaria es una consultora chilena especializada en Gestión del Conocimiento y e-learning. Su objetivo es mejorar el desempeño y la productividad de las empresas, mediante el descubrimiento y desarrollo del Capital Intelectual Empresarial y de su movilización hacia los procesos críticos del negocio.
Para sus desarrollos en e-Learning, Catenaria basa su oferta en las metodologías de Learn by Doing formuladas por el Dr. Roger Schank, fundador de Socratic Arts, que a nivel mundial es considerado entre los más activos y prestigiosos pensadores, autor de numerosos textos, investigaciones y propuestas en el ámbito de la Inteligencia Artificial y de la aplicación de teorías cognitivas en la educación.
Socratic Arts y Catenaria firmaron a finales de 2005, un acuerdo para poner a disposición del mercado chileno y latinoamericano las metodologías, conceptos y planteamientos del Dr. Schank y su equipo de consultores.


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WIEBER BIJKE: "La tecnología tiene que encajar en la sociedad"

BIJKER BÁSICO
Delft, Holanda, 1951, Ingeniero y Sociólogo.
Tras graduarse como ingeniero en la Universidad de Deft se doctoró en Sociología e Historia de la Tecnología (Universidad de Twente). Junto con Trevor Pinch organizaron el seminario que dio lugar a la publicación del libro “La construcción social de los sistemas tecnológicos” (MIT Press, 1987), señalado como el texto fundacional de la nueva sociología de la tecnología. Dirige el Departamento de Ciencias Sociales y Tecnología en la Facultad de Artes y Cultura de la Universidad de Maastricht.

Entrevista publicada por Revista Ñ el 10 de octubre de 2009 – Bruno Massare
Abstract

De paso por Buenos Aires, uno de los fundadores de la nueva sociología de la tecnología, el holandés Wiebe Bijker, habló con Ñ sobre esta disciplina que impulsa la participación ciudadana en el debate sobre el desarrollo tecnológico. “No se pueden reducir las decisiones a científicos y políticos”, sostiene.

“Algunos colegas dicen que sigo siendo un ingeniero por mi forma de abordar los problemas y que simplemente cambié mi objeto”, sostiene Wiebe Bijker (58), considerado uno de los fundadores de la nueva Sociología de la Tecnología, con respecto a la herencia de su formación previa. El investigador holandés, teórico de una disciplina enfocada en cómo la sociedad y la tecnología se moldean mutuamente, estuvo por primera vez en Buenos Aires para la Primera Jornada Internacional de Estudios sobre Tecnología y Sociedad, organizada por el Instituto de Estudios sobre la Ciencia de la Universidad de Quilmes.
Bijker ha desmenuzado desde la perspectiva la perspectiva del constructivismo social el desarrollo de tecnologías que van desde la bicicleta y el plástico conocido como baquelita hasta aspectos más amplios, como sistemas de irrigación en India y el rol de grupos de mujeres en el sistema público de viviendas de Holanda.
En los últimos años, Bijker amplió el espectro de sus intereses y se involucró en comités de asesoramiento al gobierno en tópicos como biotecnología y nanotecnología. Este mes, el investigador publicó la paradoja de la autoridad científica (MIT Press, en inglés) donde analiza la pérdida de influencia de los científicos y la vigencia de ciertas instituciones académicas, a la vez que propone nuevas alternativas para democratizar las decisiones sobre ciencia y tecnología.
- ¿Por qué cree que nuestra cultura tecnológica es del siglo XIX y necesita ser actualizada?
- En nuestra sociedad actual, la ciencia y la tecnología son tan importantes que permiten hacer cosas que antes resultaban imposible en aspectos como movilidad, comunicaciones, salud o producción de alimentos, pero al mismo tiempo presentan riesgos. Debemos lidiar con problemas que antes no existían y mi punto es que necesitamos pensar en forma creativa sobre cómo mejorar el proceso de toma de decisiones para que sea lo más democrático posible. La nanotecnología seguramente aportará grandes beneficios en salud y en otras áreas, pero si pensamos en la toxicidad que pueden tener ciertas nanopartículas, vemos que hay desarrollos cuyos efectos no están suficientemente estudiados y que conllevan riesgos. Son decisiones importantes como para dejar que las tomen sólo los científicos. Por eso tenemos que experimentar con mejores prácticas de consenso, dejar de pensar en términos de expertos y no expertos, y comenzar a hablar de diferentes tipos de conocimientos. En medicina, por ejemplo, los pacientes tienen un conocimiento diferente, pero no por eso menor al de los médicos, porque experimentar una cierta enfermedad no es algo que esté en los libros.

- Algunos de sus trabajos han sido señalados como el punto de inicio de la nueva Sociología de la Tecnología. ¿Cómo considera que ha evolucionado esta disciplina?
- Sigo creyendo que se trata de una excelente forma de comprender mejor cómo la tecnología es desarrollada, es decir, el proceso que lleva a lo que solemos llamar “invención” pero que no termina en eso, y nos permite entender por qué algunas tecnologías parecen funcionar en un sentido puramente técnico, pero luego fracasan cuando son insertas en la sociedad. O bien cuando una tecnología parece inferior, al menos según la opinión de algunos especialistas y termina siendo exitosa. Muchos investigadores han aplicado la perspectiva constructivista de la Sociología de la Tecnología para estudiar un amplio espectro de cosas, desde la fabricación de instrumentos musicales hasta el diseño de playas en Australia. Otro aspecto interesante es la ampliación de la agenda, y ya no analizar plásticos o dispositivos electrónicos, sino también lo que denominamos tecnologías sociales: estandarizaciones. Las estandarizaciones son tecnologías sociales que disciplinan y que empujan tanto a las personas como a las máquinas hacia un mismo marco conceptual, y la mayoría de las veces solemos estar conformes con eso, porque la estandarización de la electricidad me permite usar mi computadora en cualquier enchufe en Holanda, pero también nos disciplina y, si no sigo las reglas, como tener un adaptador cuando vengo a la Argentina, entonces uno está en problemas. El tratamiento de estas cuestiones se ha extendido en parte gracias a la Sociología de la Tecnología.

ASÍ ESCRIBE
La construcción de la bicicleta
“Para Dunlop y otros protagonistas de los neumáticos con aire, éstos significaban originalmente una solución al problema de la vibración. Sin embargo, el grupo de ciclistas deportivos no aceptaba que fuese un problema. La vibración presentaba sólo un problema a los (potenciales) usuarios de bicicletas con ruedas bajas. Tres grupos sociales importantes estaban, por lo tanto, en contra de los neumáticos con aire. Pero entonces los neumáticos con aire fueron colocados en una bicicleta de carrera. Cuando, por primera vez, los neumáticos fueron utilizados en un circuito de carrera, su entrada fue saludada con una risa burlona. Sin embargo, fue silenciada rápidamente debido a la alta velocidad alcanzada. La bicicleta sobrepasó a todos sus rivales y muy pronto se debió dar ventaja a las bicicletas con ruedas altas si entraban en la competencia conductores con ruedas bajas y neumáticos con aire. Luego de un corto período, ningún corredor con pretensiones dudó en competir con otra cosa. ¿Qué había pasado? Con respecto a dos grupos importantes, los deportistas y el público en general, la clausura se había alcanzado, pero no convenciéndolos de la posibilidad de usar los neumáticos con aire de acuerdo con su significado como dispositivo antivibratorio. Podría decirse, pensamos, que el significado de los neumáticos con aire fue traducido para constituir una solución a otro problema muy distinto: el problema de ir lo más rápido posible”.
De “La construcción social de hechos y artefactos”, Wiebe Bijker y Trevor Pinch en “Actos y Artefactos” (uno).

Congreso ADRHA: ANALIZAN LAS PRINCIPALES TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

27 SEP 2009 11:18h
ieco@clarin.com

PorGabriela Samela

Expertos en gestión de personas discutieron las modalidades del trabajo en el futuro, en un evento organizado por ADRHA.

Las nuevas formas de entender el tiempo de trabajo, el protagonismo de la capacitación y el desarrollo, las modalidades asociadas a las nuevas tecnologías ­desde el teletrabajo a la dinámica de redes­ formaron parte de las discusiones que, bajo el lema "¿El futuro del trabajo o el trabajo del futuro? El rol del capital humano en organizaciones sostenibles", se sucedieron en el XXI Congreso Interamericano de Gestión Humana (CIGEH 2009) el miércoles y jueves pasado en Buenos Aires Design.

Realizado por primera vez en la Argentina, el evento de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH) estuvo a cargo de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA). "Nos pareció interesante tomar el concepto de la OIT acerca del trabajo decente en empresas sostenibles, porque consideramos que es una perfecta conjunción de intereses; por un lado, los trabajadores, que quieren tener lugares de trabajo accesibles, inclusivos y, por el otro, el interés que anima a todo empresario de que su empresa perdure en el tiempo, sea sostenible y crezca", resume Juan Schaer, presidente del Congreso y miembro de la comisión directiva de ADRHA.

Trabajo con sentido. En cuanto a las conclusiones del encuentro, Schaer opinó que "hay acuerdo en que el trabajo de Recursos Humanos, además de tener un aspecto racional, incluye también la cuestión emocional, que implica lograr que la tarea tenga sentido para quienes la realizan".

En esta línea, Robert Levering, cofundador y director de Great Place to Work Institute, y José Tolovi, presidente del instituto en Brasil, aseguraron durante la charla a su cargo que "un ambiente de confianza es la clave para lograr que el trabajo tenga sentido más allá de la tarea". Para Tolovia, "en las mejores empresas los gerentes están siempre escuchando con atención a los empleados". Al contrario, "en los peores lugares, la gente se siente como parte de una transacción", aseguró Levering.

Finalmente, ambos coincidieron en "que cada vez más empresas se preocupan por tener un buen ambiente de trabajo, de colaboración".

Según Tolovi, esto garantiza "más probabilidades de salir bien parado de una situación crítica". En este sentido, concluyeron, la importancia de la gestión de recursos humanos seguirá creciendo.

Competencias Otra tendencia en crecimiento es la formación y desarrollo permanente del personal. Susana Barasatian, directora de Formación Profesional del Ministerio de Trabajo, se refirió al programa de certificación de competencias de su cartera.

Según la funcionaria, certificar las competencias de los trabajadores mejora la gestión de los Recursos Humanos, ya que se vuelve una herramienta útil en los procesos de selección, remuneración y plan de carrera. "Además, es la base para los procesos de formación continua y permite optimizar inversiones e incentivos", señaló. El programa impulsado por Trabajo ya certificó 29.901 trabajadores y generó 231 normas de competencias en 28 sectores de actividad, según consignó Barasatian.

Las jornadas del CIGEH también incluyeron una videoconferencia con el "gurú" Dave Ulrich, la presentación de los resultados de una investigación sobre tendencias y perspectivas del trabajo en Latinoamérica, a cargo de Marta Pacheco, directora de CINTERFOR, organismo dependiente de la OIT, la conferencia de Rodolfo Eschenbach, director regional de Accenture para Latinoamérica, sobre la gestión de las redes sociales en favor del desarrollo organizacional, y una ponencia sobre las nuevas formas de entender el tiempo de trabajo, de Pablo Heinig, profesor de

ESADE Business School, de Barcelona.

LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO

"En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de ventaja competitiva duradera y segura es el conocimiento”. Con esta frase Ikujiro Nonaka (quien fuera señalado en 2008 por el Wall Street Journal como una de las personas más influyentes en el pensamiento de negocios) inicia su artículo La empresa creadora de conocimiento.

Comienza ubicando la creación de conocimiento en el centro de la estrategia de recursos humanos.

La actividad principal está dada por poner el conocimiento personal a disposición de los otros; con lo cual, cada persona es un emprendedor, un trabajador del conocimiento. Los equipos de trabajo desempeñan un papel fundamental, ya que brindan un contexto compartido, donde estos “emprendedores” pueden interactuar, creando nuevos puntos de vista, integrando las diferentes perspectivas individuales en una nueva perspectiva colectiva.

Caracteriza dos tipos de conocimiento: el explícito y el tácito. El conocimiento explícito como aquél que es formal y sistemático y por esta razón capaz de compartir y comunicar fácilmente. El conocimiento tácito como aquél arraigado en la acción y en el comportamiento de una persona con un contexto específico, consistente parcialmente en destrezas técnicas (saber cómo hacer algo). Por lo tanto es difícil de formalizar y de comunicar a otros.

La diferencia entre conocimientos tácito y explícito sugiere cuatro patrones básicos para crear conocimiento en cualquier organización, al pasar:
- de tácito a tácito, cuando una persona comparte el conocimiento tácito directamente con otra persona; pero al no volverse nunca explícito, la organización en general no puede aprovecharlo fácilmente;
- de explícito a explícito, que se produce cuando se combinan partes discretas de conocimiento explícito en uno completamente nuevo; pero esta combinación, tampoco amplía el conocimiento de la empresa.
- de tácito a explícito, consistente en expresar los fundamentos del conocimiento tácito y convertirlo en conocimiento explícito

- de explícito a tácito, al compartirse el nuevo conocimiento explícito en toda la organización y otros empleados lo usan para ampliar, extender y reformular su propio conocimiento.

Estos cuatro patrones existen en una interacción dinámica, generando un espiral de conocimiento:.

La articulación (o exteriorización) consistente en convertir el conocimiento tácito en explícito y la interiorización, utilizar ese conocimiento explícito para ampliar la base de conocimiento tácito, son los pasos críticos del espiral de conocimiento.

En tal sentido, los ejecutivos de nivel medio, los define como “ingenieros del conocimiento” ya que sintetizan el conocimiento tácito de los empleados de primera línea y el de los altos ejecutivos de la empresa; lo hacen explícito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologías.